80% jamadest pärineb suhtlemisprügist

Uudised

18.02.2019: Suur töövarjutamine Ülemiste Citys
15.02.2019: Edinburghi professor: Eesti idufirmade tehnoloogiat on riigist liiga lihtne välja viia
14.02.2019: Eesti üliõpilaste diskrimineerimine Tartu Ülikoolis on ebaseaduslik
13.02.2019: Suur töövarjupäev Ülemiste Citys
11.02.2019: Anname tuleviku tegijatele hoogu
07.02.2019: Kvaliteet ja kliendi ootused on ajas kiiresti muutuvad
05.02.2019: Hakkame ettevõtlikke teadlasi karistama?
01.02.2019: 80% jamadest pärineb suhtlemisprügist
Milline juht ei unistaks, et kõik töötajad mõtlevad kaasa ning pakuvad ise väljakutsetele lahendusi. Et juht ei peaks iga kord minema ning "kangutama" ideid ja mõtteid välja. Olen sadu kordi kuulnud fraasi stiilis "miks töötajad kaasa ei räägi, meil ei ole hirmuvalitsust ning valede vastuste eest ka ei karistata ega naeruvääristata". Alustan ühe natuke üllatava looga. Valisin selle loo põhjusel, et hirmu selles olukorras kindlasti ei olnud, sest osalisteks olid tippjuhid, kes on oma valdkonnas hinnatud ning ka oma väärtusest väga hästi teadlikud.
Eellugu
Tegemist on keskmise suurusega eduka ettevõttega, juhtkonnas 6 inimest. Juhtmeeskond on hästi kokku töötanud (viimane muutus toimus üle 5 aasta tagasi), suhted on head, ollakse ühtse rusikana ettevõtte eest väljas. Tegevjuhi väljakutse: tõsta juhtkonna motivatsiooni (sest koos ettevõtte kiire kasvuga oli kasvanud ka juhtide koormus ning tegevjuhile tundus, et kogu kamp hakkab "longu vajuma").
Situatsiooni kirjeldus ehk OLETUSED
Ettevõtte juhtkonnal oli kombeks (üle 10a kindlasti) päeva alustada ühise ~15min pikkuse lühikoosolekuga, kus kõik rääkisid lühidalt ja energiliselt, mis ambitsiooniga olemasolevale päevale peale minnakse, mis on plaan ja fookus. Koosoleku mõte oli osalistesse energiat süstida, divisjonide-ülest infot vahetada, meeskonna-tunnet kasvatada.
Tegelik olukord ehk FAKTID
Läksin ühel hommikul kirjeldatud koosolekule kohale ja palusin enne tavalise päevakava alustamist kõigil ühele küsimusele vastata (alustasin tegevjuhist kes teadis küsimust ette, teistele tuli see üllatusena). Küsimus väga lihtne: "Mida kasulikku sa sellelt koosviibimiselt päeva kaasa võtad?". Vastused olid umbes sellised:
- TEGEVJUHT: "Mitte midagi. Tegelikult ma vihkan seda koosolekut juba ammu, sest see väsitab mind. Nagu võtaks energia ära. Aga kuna see on teile vajalik info saamise ja vahetamise koht, siis olen seni välja kannatanud".
- MÜÜGIDIREKTOR (hiliseim meeskonnaga liituja): "Mulle on ka siin koosolekul käimine täiesti kastutu. Aga mulle tundus, et see on osa meie teeme-ära-kultuurist. Ning et tootmine saab enda jaoks vajalikku sisendinfot".
- TOOTMISDIREKTOR (jätkas vabatahtlikult): "Minu jaoks on siin 0-infot, mida mul juba muudest kanalitest pole. Ma arvasin, et see on Tegevjuhi püha soov, tema arusaam meeskonnatööst, ühtse rusikana tegutsemisest jne. Ja kui ta nii soovib, siis ma võin ju need 15min kohale tulla".
Rohkem ma märkmeid ei teinud, sest jälgisin järgmiste rääkijate ajal kogu grupi näoilmeid ning näoilmete muutumist.
Suured silmad, ääreni üllatust täis.
Piinlikkus, et me nii kaua oletanud oleme.
Ja lõpuks – naer, vabanemine, kergendus.
Miks töötajad kaasa ei räägi?
Kui olukord on meile ilmselgelt ebasobiv, me teame ka lahendust, kuid ei ütle midagi? Ilmselt on teile kõigile selge, et hirmuga polnud selles seltskonnas tõesti midagi pistmist. Põhjus on tõenäoliselt kusagil hoopis mujal. Ja ma lähen nüüd tagasi algse küsimuse juurde: "Miks töötajad kaasa ei räägi?".
Meie aju on loodud oletama (ingliskeelne termin on sense-making). Mehhanism on umbes selline: aju nõuab igas situatsioonis selgust, tervikpilti. Ja kui infot on ebapiisavalt, siis ta mõtleb puuduvad tükid ise välja. Lihtne. Kui te loete uuesti Tegevjuhi, Müügidirektori ja Tootmisdirektori lühikesi selgitusi, siis on nende kõigi sõnumis kaks ühist infokildu:
- nende kõigi isiklik kogemus selles olukorras oli negatiivne
- Nad arvasid, et kolleegide kogemus selles olukorras oli positiivne. Ning see arvamus teiste kogemuse kohta oli ainult nende endi oletus.
Ehk siis - minule ei meeldi, aga vot teisele osapoolele on see koosolek kasulik, kuna… Ja elu läks edasi. Ning mis kõige huvitavam – kõik osalised ju tegelikult tahtsid olla head ning käituda õigesti. Nii oma kolleegide suhtes kui ka oma ettevõtte suhtes.
Oletused loovad suhtlemisprügi
Kogu selle fenomeni koondnimetus on suhtlemisprügi. Umbes 80% jamadest igas organisatsioonis pärineb suhtlemisprügist – meie aju loob meile mingi loo (teiste suhtes) ning me hakkama selle loo järgi toimetama ilma, et me teise osapoole käest üldse küsiks, kas selles loos midagi tõele ka vastab.
Me tihtilugu isegi ei teadvusta endale, mis osa meie peas olevast infost on oletus ja mis fakt. Ja nii juhtubki, et kõik (parima teadmise juures ja heast tahtest kantuna) käivad 5a. kohusetundlikult koos. Kellelegi pole sellest kasu, enamusele tekib hoopis negatiivne emotsioon. Ja keegi ei ütle midagi!
Mis te arvate, mis juhtub motivatsiooniga, kui suhtlemisprügi hulka meeskonnas kasvõi natukenegi vähendada? Suhtlemisprügi vähendamine on üks tööriist, mida kasutab dialoogiline muudatuste juhtimine ja organisatsiooni arendamine.
Suhtlemisprügi aitab kokku korjata:
Elar Killumets

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor organisatsiooni arengu juhtimise õppejõud
Organisatsiooni arendamise mentor

Kui teema kõnetab, vaata:
http://killumets.ee/
23.01.2019: Me ei jaksa pidevalt muutuda
20.01.2019: 3 raamatut, mida iga juht peaks lugema
18.01.2019: Minu idee on parem kui sinu idee!
16.01.2019: Ülemiste City’s luuakse rahvusvaheline äri- ja haridusvõrgustik
14.01.2019: Airbnb maksude tasumata jätmine on suur ja kallis risk
12.01.2019: EEK vilistlase lugu: Kas Eesti teatri kaotus?
10.01.2019: Kas vanemaealised on õppimisvõimelised ja mida on neilt õppida?
07.01.2019: Google viib Eestist välja maksuvabalt miljoneid eurosid